新たな時代の事業再生実務『中小企業のＭ＆Ａとは』｜メールマガジンバックナンバー第５号｜S.K.I.ビジネスパートナーズ
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■■■ 新たな時代の事業再生実務『中小企業のＭ＆Ａとは』
◆■ 【Vol.5】
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■──────────────────── S.K.I.ビジネスパートナーズ
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「天高く馬肥ゆる秋」とか。台風が多いとはいえ、さわやかな季節になりま
した。毎朝のウォーキングではっきりと季節の移り変わりを感じます。なる
ほど日本は四季の国ではなく、二十四節季の国だと実感しています。冬籠り
ならぬ夏籠りで、スポーツも食べ歩きも封印していましたが書を捨てて活動
開始です。
まずは、さんまの塩焼きと白ワインのシャブリでもやりますか。庶民ですな
〜。＜これが意外にあうのです。さんまはおろしに味ポンがよろしいようで。
シャブリは適温に冷やして試してみてください＞
成功するＭ＆Ａ，失敗するＭ＆Ａ
さてＭ＆Ａのお話しもここからが本番です。
前号でお話しを始めた中小企業が＜どうやってＭ＆Ａするか＞について、詳
しくお話ししていきましょう。もう一度Ｍ＆Ａのスケジュールを見てくださ
い。
〜Ｍ＆Ａの決断 そのプロセスの課題〜
Ｍ＆Ａを意識すると「誰にどう売るか？」「いくらで売るか？」がまずは頭
に上るようですが、Ｍ＆Ａの決断に至るまでこそが最も重要で難関です。な
ぜなら、Ｍ＆Ａの決断から、社内・社外を含め個々人個別の利害関係が出て
くるからです。
企業が財務状況で窮地に陥ると、資金繰りの改善（リスケジュール）・販売
管理費の見直し（リストラ）、仕入れの見直しなどは、社長も含め役員・社
員がともに取り組むことは比較的容易です。（リストラは別ですが）。全社
が同じ方向に向けて動くことができるからです。
しかしＭ＆Ａとなると、＜はたして自分はどうなるのか＞と、とたんに各自
が自分の処遇を気にし始めます。きれいごとでは済まないのですから、当然
の事です。いくつかのパターンがありますのでご紹介しましょう。
[１]親子・兄弟・親戚間の問題
中小企業は家業であることが少なくありません。経営トップが親子兄弟親戚
関係にあることは普通に見られます。父親が会長か社長か、子供が社長か役
員か、様々なケースがありますが、経営の意思決定を親子または兄弟で決定
しているケースは少なくありません。
Ｍ＆Ａの決断に於いては、創業者であるか否かは別にして、跡継ぎに家業を
発展させて引き継ぎたいという願いと、Ｍ＆Ａで事業を切り離してしまうと
いう実務は真逆です。どんなにＭ＆Ａが妥当な判断と解っていても、きわめ
て難しい判断です。さらに株主または経営陣に親戚の方が入ってくると、事
情は余計に複雑になります。
例えば、社長はこれを期に一線から退き、息子に経営を引き継ぐ、叔父の専
務は引退すると計画を立てても、はたして叔父の専務が賛成するか否かなど、
Ｍ＆Ａを進めるリーダー役はどこから説得していくか充分な配慮が不可欠で
す。また、親子間で意見の相違があることもよくあります。沈着冷静客観的
に事業とその環境を判断する息子に対して、なんとか事業の継続を望む父と
いうのが殆どの傾向です。
経営にタッチする親子・兄弟・親戚間での冷静な話し合いは不可欠ですね。
[２]経営陣の意思決定
自分の処遇が気になるのは、社員だけではなく経営幹部も同じです。以前弊
社にご相談にみえて、Ｍ＆Ａが実行できずに数か月後に破産手続きに移行せ
ざるえなかった実例でこんなことがありました。
東南アジアから雑貨を輸入し、直営5店舗ほか同業他社にも卸しをしている
輸入業の会社です。2店舗は黒字ですが、3店舗は赤字経営でした。さほど大
きくない月間の赤字でしたが継続していくうちに、手元の資金もあとわずか
です。銀行のリスケジュールは1年以上前から行っており、リストラも限界
です。生き残れる方法として赤字店舗の閉鎖、黒字3店舗は同業者または従
業員にＭ＆Ａし、卸し業に特化していく計画を社長と私で練り始めました。
当初は赤字店舗の閉鎖だけで乗り切る計画から入りましたが、中途半端な内
容になってしまいます。思い切って輸入・卸しに特化していく方向を判断し
ました。それにより売上は落ちるものの、それまでの実績からこの3店舗へ
の卸しと、今まで卸してきた同業者への売上は確保でき、人件費の大幅な圧
縮から黒字経営に転化し、事業が継続できそうです。
実行に向けて行動を開始したのですが、買い付け担当の部長、各店舗の店長
に情報が洩れてしまいました。というより、今までの流れからＭ＆Ａの計画
を構想段階から社長が幹部に悪気なく話してしまったのです。ここに経理担
当者が加わり、いったい自分はどうなるのかといった不安から、経営幹部が
勝手な行動をとり始めたのです。買い付け担当の部長が同業他社に情報をリ
ークし、その会社と自分で買い取れるよう画策し始めました。同社の経営危
機を取引先に流布し、その会社と組んで同社を倒産に追い込んでいく計画で
す。
Ｍ＆Ａの計画は、リストラされると考えた幹部に潰されるという結果になり
ました。あきらかな情報管理のミスです。社長が激怒しても人の口に戸板は
立てられないの伝えのとおり、あっという間に全社員に伝播しました。それ
からは各社員を巻き込んで、次月の給与や退職金などの不安を煽る者や、い
ち早く次の職業を当たる者などが現れ、社内のガバナンスは崩壊してしまい
ました。
Ｍ＆Ａの推進役にとって、株主・経営陣（同族）・幹部・社員を見渡し、実
行への課題になりそうな立場の人物にいつ、どのような内容で情報を伝達す
るかはとても重要です。
『最も難しいのは身内！』肝に銘じておきたいものです。
次回はＭ＆Ａの買い手探しについてお話しましょう
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