金融円滑化法 終了後の対策｜メールマガジン｜S.K.I.ビジネスパートナーズ
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▼バックナンバー【Vol.2】『中小企業の金融環境に「合成の誤謬(ごびゅう)」が！』
▼バックナンバー【Vol.3】『疑問に答える！こういった企業はリスケジュールを継続すべき。』
▼バックナンバー【Vol.4】『リスケジュール継続企業―『不安定な安定』の危機管理』
▼バックナンバー【Vol.5】『リスケを継続してはいけない企業』が生き残る方法
▼バックナンバー【Vol.6】「返済ストップ」のための実務
▼バックナンバー【Vol.7】「返済ストップ」のための実務パート[2]
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▼バックナンバー【Vol.9】＜中小企業生き残りの現実的な手段と、出口戦略＞
▼バックナンバー【Vol.10】＜中小企業生き残りの現実的な手段と、出口戦略＞
▼バックナンバー【Vol.11】＜中小企業生き残りの現実的な手段と、出口戦略＞
▼バックナンバー【Vol.12】＜中小企業生き残りの現実的な手段と、出口戦略＞
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■■■ 生き残れ！金融円滑化法終了後の中小企業の窮地とその対策
◆■ 【Vol.1】
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■──────── S.K.I.ビジネスパートナーズ https://www.skibp.co.jp/
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まえがき：『金融円滑化法』の終了が来年３月に迫っています。
同法を利用して元金返済を棚上げしている
中小企業の借り入れ件数は延べ約300万件。
同法終了後には倒産企業続出といった見方もありますが、
果たしてどうなるのでしょう。
日々、中小企業の再生再編の現場で活動している
事業再生コンサルタント川原愼一とSKIのメンバーが、
その現実と中小企業の生き残り作戦についてお伝えしていきます。
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┗■ 【第１号『金融円滑化法下の中小企業の実態』】
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2009年12月に時限立法として誕生し、丸３年続いた「金融円滑化法」は中小
企業に何をもたらしたのか？ いまここでそれを改めて検証し、同法が終了
する来年3月末以降に私たち中小企業が事業を継続していくためのスタート
としたいと思います。
モラトリアム法と呼ばれるこの法律は、「事業を改善していくことが可能」
と考える事業主から元金の返済猶予（リスケジュール＝返済期間の見直しま
たは一定期間の元金返済の減額）の申し出があれば、金融機関はそれを可能
な限り実行していかなければならないとする法律です。
別表に示す通り、法律施行時から多くの中小企業がリスケジュールの申請を
して、金融機関はこれを受け入れました。
しかし長らく事業再生の現場にかかわってきた者にとって、リスケジュール自
体はなんら目新しいものではありません。事業再生に着手した企業は、可能
な限り資金繰りをよくするために、「人＝人件費、モノ＝買掛金、金＝金融
機関への返済」の順番で資金繰りを行っていくのが大原則です。
これまでも、優先順位の低い「金融機関への返済」は、資金繰り改善の有力
候補でした。返済を止めた場合資金繰りがどうなるのかを検証して、それを
行えば資金繰りが好転し、事業が再生できる一歩と判断されれば、金融機関
に対してリスケジュール交渉を行ってきました。その場合、事業主（あるい
は財務担当者）は、リスケジュールをすることで事業が継続できる根拠と、
事業内容改善後（最大２年後）に返済できるシュミレーション（または返済
開始の目処）を提示する責任がありました。
ここ10年間の筆者の経験では、妥当な資料を提示して説明責任をはたし、事
業主が再生への意欲を訴えれば、ほぼ全ての金融機関はリスケジュールに合
意してくれました。つまり金融円滑化法がなくても、リスケジュールが合理
的と判断されれば、それは可能だったのです。
ところが金融円滑化法が施行されてからは、事業主が「リスケすれば事業改
善が可能」と口頭で申し出るだけで、リスケジュールが可能になる状況が生
まれ、実はリスケでは事業が再生できない企業、あるいはリスケが妥当では
ないと判断される企業まで、リスケジュールしているのが現状となっていま
す。
筆者はコンサルタント活動を行う中で、「リスケは手段であって目的ではな
い」と常に事業主に訴えてきました。いったん元金返済の棚上げができても、
債務そのものが減額されるわけではありません。その猶予期間内に事業の再
構築なり改善をすることが本来の目的です。
ところが、リスケ効果で資金繰りが好転すれば「ホッとする」のは事実で、
その間に行われるべきリストラや事業の見直し等の辛い作業はついつい先送
りになってしまいます。
このことを助長しているのが、今後このメルマガでも取り上げる予定の、リ
スケジュールを申請する企業が金融機関から課される「実抜計画」や「合実
計画」のあり方です。今年4月に政府が発表した政策パッケージでも、「テ
ンプレート化」という表現で問題点が指摘されていましたが、この経営改善
計画は、その作成のされ方に問題があるのです。
それは、「経営改善計画をひな型に押し込み、金融機関が稟議しやすい形に
整えられてしまっている」「その作成を外部の人に委ねるケースが多く、提
出してしまえば事業主はその存在すら忘れてしまい、この計画の実行に責任
感を抱いていない」こと。
その結果、リスケジュールが効果的になっていない企業が多く見られます。
そもそも事業を継続しても利益はマイナス（赤字）となり、経費の削減（リ
ストラ）や営業努力を重ねても黒字化が難しい企業が、リスケジュールとい
う延命措置によって金利の支払いをしながら次第に資金を細らせ、生き延び
てしまった事例が多いのです。こういう状況の企業にとって必要なのは、リ
スケジュールよりもむしろ抜本的な事業再編なり、ソフトランディングのた
めの「廃業」の検討でした。安易にリスケジュールに頼ってしまったのは、
むしろ逆効果だったのです。
事業再生の大きな流れは、
「資金繰り改善のシュミレーション→リスケジュール→事業デューデリ（精
査）→事業改善計画の立案と実行→モニタリング→修正」
のサイクルです。
この過程で何よりも大切なのは、事業主が自社の内容について十分に理解し、
事業改善については自らがその立案、実行に責任を持つことです。
ところが金融円滑化法は、事業主がこの作業と責任を全うしなくても、リス
ケジュールが可能という状況を生み出してしまいました。
もちろん、金融円滑化法により、資金繰りが好転し、倒産を回避できた企業
が多数あることも事実です。けれど、リスケの申し出のあった全ての患者に
麻酔を打ち、延命措置をしてしまったために、来年3月に麻酔が切れ、延命
装置が外された以後、どんな状況が待っているのか―――。悲しいかな、
悲惨な状況が待っていると言う以外ありません。
私たち中小企業の勤務者は、全雇用人口の70％を占めると言われています。
その向こうにはお年寄りや子どももいます。雇用を守り、生活を守るために、
今後どのような方策が考えられるのか。
その具体論を、全12回にわたるこのメールマガジンで探っていきたいと考え
ています。
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